Boa gestão do capital de giro ajuda a perenizar bancas de advocacia

A gestão financeira de escritórios de advocacia, especialmente aqueles com grande vocação para o contencioso e de médio ou pequeno porte, enfrenta desafios ímpares que são diferentes, na essência, dos de empresas tradicionais, sejam elas indústrias, comércio ou outros tipos de prestação de serviços. Escritórios convivem com a complexidade de gerenciar ativos intangíveis, ciclos de recebimento estendidos e uma estrutura de custos predominantemente fixa.

A estruturação financeira dos escritórios, nesse contexto, torna-se fundamental, e a boa gestão do capital de giro é elemento central para o equilíbrio e crescimento sustentável do escritório. Ter capacidade financeira para ar e, muitas vezes, financiar as operações diárias enquanto aguarda o recebimento de honorários e reembolsos pode ser preponderante para obter sucesso ou amargar o fracasso.

Uma das primeiras coisas que se aprende em finanças, principalmente através de conselho dos contadores é que não se mistura recursos da pessoa física com os  da pessoa jurídica. Esse conceito é totalmente correto.

O elemento crítico e complementar a essa premissa é que o capital de giro é pura e simplesmente do escritório — e de mais ninguém. Ou seja, a banca não pode se deixar enganar com o dinheiro que está hipoteticamente sobrando na conta: uma boa parte dele é capital de giro e não pode ser, entre outras coisas, distribuído aos sócios.

Escassez de publicações

Para o gestor financeiro de um escritório de advocacia, o desafio começa com a escassez de artigos e publicações sobre o tema direcionados a este tipo de empresa. Na maioria das obras o assunto é voltado para empresas de outro tipo.  Mas Aswath Damodaran, no seu livro “Avaliação de Investimentos: Ferramentas e Técnicas para a Determinação do Valor de Qualquer Ativo”, define capital de giro como a diferença entre ativos circulantes e ivos circulantes.

Em outras palavras, capital de giro é o montante de dinheiro que o escritório precisa para funcionar normalmente enquanto aguarda receber os honorários e reembolsos de seus clientes.

A diferença entre o clico de receber honorários ou reembolsos de clientes e ter que pagar as despesas correntes do escritório determina o montante que será necessário manter como capital de giro.

De forma simples, capital de giro é o colchão financeiro que cobre esse “descomo” entre pagar antes e receber depois.

Como funciona uma operação

O escritório presta serviço e entrega o trabalho no dia 20 de abril (ativo circulante), materializado através de uma nota fiscal de serviços, e só vai receber, digamos, R$ 100 mil em 30 dias, ou seja, em 20 maio.

Mas tem que pagar R$ 60 mil (ivo circulante) de folha de pagamento dos colaboradores no cinco dia útil de maio, aluguel e condomínio no dia 10 de maio, contas de consumo etc. no dia 18 de maio.

Então, mesmo que se tenha R$ 100 mil a receber, é preciso dinheiro hoje para manter as contas pagas até esse valor entrar em caixa — e esse é o desafio para manter o escritório sustentável.

Evidentemente, com movimentações reais que trazem múltiplas operações de pagamentos e recebimentos como acontece em escritórios de advocacia, se faz necessária uma fórmula prática para calcular a necessidade de capital de giro e pode-se utilizar a expressão:

Necessidade de Capital de Giro = Despesas mensais × (PMR−PMP​) / 30
PMR = Prazo médio de recebimento
PMP = Prazo médio de pagamento

Diferentemente de companhias que vendem produtos ou prestam outros tipos de serviços com prazos de pagamento definidos, escritórios de advocacia frequentemente se deparam com recebíveis de natureza diversa à de outras empresas:

• Casos de duração indeterminada: Litígios podem se estender por anos, postergando o recebimento de honorários de êxito
• Honorários com taxa de sucesso: Pagamentos vinculados ao sucesso do caso criam incerteza no fluxo de caixa
• Prazos de pagamento dilatados: Clientes corporativos com processos burocráticos de aprovação ou com prazos de pagamento superiores a 60 dias.

Estrutura de custos

Por outro lado, os escritórios possuem em sua operação uma estrutura de custos predominantemente fixa. Na grande maioria a folha de pagamento representa comumente 55% a 70% dos custos totais e, em tempos de alta informatização e inteligência artificial, não se pode deixar de acompanhar os custos e despesas com tecnologia da informação.

A concentração de recebíveis em poucos e grandes clientes pode gerar mais necessidade de acompanhamento das finanças. O desafio então, é istrar prazos de recebimentos mais extensos que normalmente ultraam os 60 dias e podem exigir mais controles internos.

Outro ponto importante é a sazonalidade que ocorre nos escritórios de advocacia e não pode ser desprezada, principalmente nos meses de dezembro a fevereiro, quando se dá o recesso judiciário e na sequência o carnaval. Esses eventos contribuem fortemente para o aumento da necessidade de capital de giro. Portanto, é preciso se preparar.

Por fim, a gestão eficaz do capital de giro em escritórios de advocacia torna-os mais sustentáveis. E não é somente uma questão de a saúde financeira: trata-se de um diferencial competitivo significativo que evita transtornos e turbulências ao longo da jornada, permitindo que cumpram suas obrigações e invistam em seu crescimento. Escritórios que dominam seus indicadores e métricas financeiras e implementam processos de gestão garantem:

• O cumprimento de obrigações financeiras de curto prazo;
• Investimento em seu crescimento sem comprometer a operação;
• Aproveitamento de oportunidades de mercado com agilidade;
•  Ampliação e maior solidez do relacionamento com clientes e fornecedores.

Sucesso no empreendimento

Há três fatores que podem determinar o sucesso nessa jornada: indicadores e métricas singulares ao contexto jurídico, implementação de processos adequados para bancas de advocacia e, principalmente, o comprometimento dos líderes.

O mercado jurídico está cada vez mais competitivo, tecnológico e sofisticado; a inteligência artificial já automatiza tarefas rotineiras, acelera pesquisas jurisprudenciais e otimiza a análise de contratos. Ao mesmo tempo, quanto mais a tecnologia avança, mais valiosos se tornam o conhecimento jurídico profundo, a experiência acumulada e a capacidade de julgamento crítico dos advogados — competências essencialmente humanas que não podem ser substituídas.

Neste cenário de transformação digital acelerada, a excelência na gestão do capital de giro deixou de ser opcional. É fundamental para garantir a perenidade e o crescimento sustentável da banca.